分析阶段（Analyze）是DMAIC各个阶段中最难以预见的阶段，其主要的任务是分析数据并找出问题的根本原因。

        在这个阶段，DMAIC团队应详细研究资料，增强对过程和问题的理解，进而识别产生问题的原因，使用各分析步骤来寻找问题根源。这是针对数据的深度分析，需要明确导致问题的关键原因，以及如何解决这些原因。

        分析步骤中最大的挑战之一是正确使用工具，能够用简单工具找到根本原因，就不用复杂工具。六西格码的工具箱是开放性的，任何适用于实际项目的分析工具都可以被整合和应用，作为一名SSGB要善于持续学习更多管理工具。

       过程的增值分析：

       1）判别过程中哪些环节对顾客增值；

       2）哪此环节对顾客虽非增值但对过程是增值的；

       3）哪些环节是不增值、可以考虑删除的；

       4）哪些环节是不能确定是否增值的，最终找到过程不能满足顾客需求的真正原因，找出改进的方向。

        DMAIC团队用循环分析方法来实现对原因的探索。循环从数据的测量开始，通过对过程的分析，提出对原因的初始推测或者假设；接着收集和关注更多数据和证据，对这些推测或者假设作出进一步的判断；在循环分析中，各种假定不断地被确认或被拒绝，直到真正的问题根源通过严谨的数据分析被明确识别出来。

        分析和测量两个阶段之间有很多交叉，在对某一个原因进行深入分析时，有可能发现已有的测量数据远远不够，需要补充测量大量数据。

        分析阶段寻找缺陷原因的循环过程应遵循如下三阶段：

        1）推测。以开放的态度调查数据和过程，目的是找出可以研究的问题或因素；

        2）提出关于原因的假设。运用已有的知识，提出最有可能的缺陷原因；

        3）证实或排除原因。利用数据、试验或进一步的过程分析对原因的假设作出判断、证实，确认哪个因素或环节是引起缺陷的最重要原因。

（一）过程分析的第一阶段：推测。

       在分析阶段，团队必须更细致地去分析过程中的和个细节部分，以便能够引导自己发现某此隐藏着的X变量（原因）。为此，要绘制详细流程图并加以证实。

       （1）绘制详细流程图。流程图绘制的详细程度取决于项目的目标和问题本身。如果一个业务流程需要多个部门的参与，那么跨职能流程图是非常有用的。

       （2）核实流程图。为了证实流程图中反映的内容是否就是实际中真实发生的，应该使用一张过程检查单，务必以足够的细节来描述过程以获取每个重要步骤，补充流程图并证实流程图的真实性。

（二）过程分析的第二阶段：提出关于原因的假设。

       本阶段细分为两层分析，先要识别过程中明显存的在问题，再进行量化增值分析。

       （1）第一层分析：识别过程中明显存在的问题。寻找经常发生的以至于已经成为过程中的一些典型性问题的问题。

         1）脱节：过程处理中存在于轮班之间、顾客和供应商之间或者经理和职员之间的使信息交流中断的步骤。

         2）瓶颈：过程中的某个步骤的工作量超过了其本身原设备的容量，此步骤就会减慢整个进程的流动。比如：如果某项工作必须等某人休假回来才能再进行。

         3）冗余：不同过程中的不同步骤提出了相同的活动和结果。例如，两个步骤中提出了相同的信息并且带着相同的信息进入相同的地方。

         4）返工循环：过程中某步骤的输出产品有缺陷，必须返回其上游步骤，或另设“修复”步骤直至必需的工作完成为止。检查步骤往往是返工循环的起始点。

         5）决定点/检查点：过程中对产品是否合格进行一系列检查和评估工作的步骤，对于质量水平高的过程，检查点是很少的。从顾客的角度看，由于检查步骤没有任何有价值的输出，还延长了产品和服务送达顾客的时间，对生产的进行造成阻碍，而这些增加的成本时常会通过某种形式转嫁给顾客，因此顾客当然希望这种检查点越少越好。

       （2）第二层分析：量化增值分析：即“价值分析”，通过以外部顾客的视角重新审视工作流程并再三强调识别顾客需求。

         1）顾客增值（Customer value added）。对顾客而言，增加价格的三个标准是：

                ● 顾客关心的，顾客承认它的价值并愿意付钱；“老板要我们做，我们就做“ 并不意味着这项工作对顾客而言是增值的。

                ●改进提供有服务和提高产品质量。显然，货物运输只移动物体位置，并不增加价值。

                ●顾客希望一次做对。要注意：修补、返工、替换等只是改正以前造成的缺陷，它们并不增加价值。

         2）运行增值（或过程增值）（Operational value added）。未满足“顾客增值”步骤的三个标准，对顾客虽非增值但对过程是增值的。比如在流水线上为每件产品贴上编号条码，顾客不会为此而愿意多付钱，不过条码可以使生产过程的管理效率大大提高；对员工培训可以提高员工的意识和技能，最终可能会提高生产效率、开发出新产品和新的产品。

         3）不增值（Non-value added）。过程中常存在大量不增值的步骤，包括返工、延迟、检查、回顾、安装和准备、传输、内部报告、内部调整、内部流程中的审批、设备调整、设备维护等。

        把过程的步骤分成与时间相关的类别，这就是时间分析法。过程的时间由两个部分组成：

                ● 工作时间：实际花费的用于生产产品或向顾客提供服务的时间。这是产生价值的时间。

                ● 等待时间（或称“排队时间”或“堆栈时间”）：产品或服务为等待某些事情发生而花费的时间。比如，有一批零部件、一大堆请求或者一车皮的产品在等着有人来处理或移动它们，这个时间就是一种浪费。

        任何非增值过程步骤，任何增加耗时但并不增加价值的步骤都是在浪费时间，应尽量删减之。

（三）过程分析的第三阶段：证实或排除原因。

       证实过程原因的提示：

        ● 使用因果逻辑关系；

        ● 如果你还没有这样做，作一张详细的流程图来看是否存在过程步骤中存在重要区别。

        ● 定点测试中的“试验”是另一种验证过程的缺陷是否确实带来影响的好方法。

       团队必须设法消除那些经分析已被揭示出的缺陷原因，才能进入提高阶段。