风险的定义是：对目前所采取的行动，在未来没有达到预期结果（失败）的可能性。其大小可用失败的概率和失败的后果两个变量来标识。

        组织推行六西格玛战略的风险一般可包括：

        （1）六西格玛与组织其他的协调性。六西格玛管理的实施必须与组织其他战略保持良好的协调性，有效地促进组织其他战略的达成。例如在通用电气，六西格玛略与全球化、服务和电子商务战略的密切结合，使得四大战略齐头并进，相得益彰。

        而如果六西格码管理不能很好地与组织其他战略协调，所选择的六西格玛项目不能有效地支持战略目标的达成，就无法通过推行六西格玛管理提升组织的核心竞争力，也很难获得高层领导的整体认同和支持，使得六西格玛管理不能持续下去。

        （2）六西格玛管理对组织文化带来的挑战。文化是水，战略是舟；水能载舟，亦能覆舟。六西格玛管理是对业务动作过程的变革，当组织文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。有些企业忽略了通过六西格玛创建持续改进的质量文化，没有高层领导的承诺和全体员工的共识，习惯于原来的做法而不愿意改变，相关部门之间不易协调，而不仅仅是把六西格玛活动当作一场运动，轰轰烈烈推进了一阵子，便又恢复了从前的老样子。

        （3）六西格玛管理在管理和技术方面的阻力。包括：

        · 缺乏科学合理的项目实施规划。有些企业推行六西格玛，认为只要选派几个人参加六西格玛学习班，拿到六西格玛黑带/绿带证书就可以了。离开六西格玛项目的实施，这些证书都是废纸一张。

        · 机械模仿。有些曾在某些大公司获得黑带的人往往以六西格玛专家自居， 倾向于把大公司的做法强加于一些中小企业，不根据组织的具体实际机械地模仿。任何一种管理模式，其科学的理论和实践都可以学习借鉴的，但在具体应用上，要从组织自身实际出了，照抄照搬注定是要失败的。

        · 错误地认为六西格玛管理仅仅是做项目，没有建立六西格玛组织结构，未能通过有效的培训形成包括六西格玛倡导者、资深黑带、黑带和绿带的关键群体，忽视团队建议，不能有效传递六西格玛领导和促进六西格玛在组织内的广泛实施。

        · 没有建立包括项目选择、立项、跟踪和总结全过程的六西格玛管理程序，以及项目成果发布、分享、认可和奖励制度，激励制度，激励力量不足；人力、时间、资金等方面的资源配置不当或不足；与现行管理模式冲突，管理系统、方法之间不能协调、整合。这些都将给六西格玛的有效实施带来风险。

        在技术方面的阻力主要是缺乏对六西格玛管理的专业培训和咨询。有些人错误地认为六西格玛就是统计方法在组织中的应用。统计方法固然非常重要，但是要完成组织中的实际项目往往需要多种分析方法和工具。如果缺乏正确、有效的培训和咨询指导，生搬硬套地应用统计方法，其结果往往是统计方法的误用。

        （4）六西格玛管理与组织实际情况的适应性。从原理上讲，六西格玛的管理模式适用于所有类型的组织，但是如果组织的基础管理薄弱，基础数据不完善，甚至是空白，这样的组织操之过急地推广六西格玛管理可能难以达到预期结果。